作为24小时健身房的两大代表,乐刻运动和Liking健身目前门店规模都超过200家,亿元级别的融资和店面的大规模扩张,都发生在2017年。也就是说,2017年,24小时小型健身房模式试验加速,乐刻和Liking是主要推动者。即便长期来看,乐刻主打的是平台模式,Liking全力推动连锁合营。
  上周,在中欧众创平台体育沙龙活动上,主办方邀请了包括乐刻和Liking在内的多家体育创业公司,就互联网体育创业的一些话题进行了探讨。
  高端奢侈化,和小型化,是健身未来的态势
  记者:健身房的模式在这几年发生了很大变化,什么带动了这种变化,技术、用户,还是消费习惯?
  徐志岩:每个人对健身房的要求越来越高了,但是(传统健身房)满足不了我们,但是又不作改变。传统健身房不做改变,也做不了改变,因为房租成本越来越高,不可能把自己的健身房重新拆掉,再做一个小型健身房。房租在涨,你算坪效,就很差了。
  所以是他们给了互联网小型健身房机会,我们看到这里面有很多的机会,要做更多的改变,让坪效更高,但是切入点就是在于要让用户更爽,给用户更多的体验。
  Liking Fit健身之后你发现没有推销,24小时开放,还配有淋浴的各种道具、装备,走了之后再去传统健身房,会感受到落差。人是最受不了落差的,这些是给了我们的机会。因为他自己不做改变,我们改变,改变用户的体验,让你来到我们健身房,不需要用特别粗鲁的方式抢这个用户,就开在你旁边就可以了。
  记者:其实就是一个经营方式的改变,只是做一个正常健身服务的回归。所谓的按月按次付费,或者说是服务价值递交的一个过程?
  徐志岩:可以这么理解,传统俱乐部考虑的是成本和便利性,现在先沿着用户的轨迹开这个健身房,再去看对用户实现的很多的改变:用户的体验,用户的诉求,先去满足用户的需求,解决传统健身房的这些痛点。把一些东西砍掉了之后,自然用户就会选择我们。
  记者:乐刻所做的类似于一个平台,但很多人认为其实就是一个小型的健身房连锁,您对此的理解肯定不太一样?
  韩伟:我们这样看,第一个我们看Wework的区别,Wework原因就是把大的办公空间切成小的办公空间。Wework这么火,如果不一样是不一样在哪?
  其实大家可能会有不同的思想,这个问题强调一下,可能会对传统的健身房的看法也会有调整,可能就是1.0、2.0,可能做了2.1、2.2的变化是变化,但是3.0的变化是核心本质的变化,就是解决这个产业的升级是非常难的事。
  商业的本质很简单,本质和用户体验。但是解决其中任何一件都是非常麻烦的事,我们特别怕,就是比如说充电宝,充电宝的逻辑,一算算得过来怎么弄,无人商店,其实我们今天就可以预判这个逻辑一定是走不通的,很多这种东西,我们核心判断好这个产业升级是1.0还是1.2?
  第二个例子就是Uber的例子,Uber和出租车公司合资租车的模式有哪些变化?Uber改变传统产业的时候做了哪些东西?车从绿皮刷成蓝皮,是车型的改变,还是司机配送更到位?还是专车?还是建后台系统?是否建了后台系统就一定可以活?也不一定,中国有500家,一块做这个。中国商业环境,包括投资,都整体而言相对浮躁一些,造成很多本质的逻辑的解决可能在传统健身房里面没有得到根本的验证。
  乐刻运动和Liking健身正面讨论了下,关于24小时健身房,和健身业的未来
  记者:最早跟您聊的时候,您有在说用Airbnb或者优步来举例,但是Airbnb和优步,本身就有车,中国的,比如说业态可能是不健康,您可以说自建健身房,您可以说预测也好,或者说未来,这个健身房有什么趋势?才能让您所谓的这种平台式的模式更大发挥你的效率?
  韩伟:很简单,要么走向标准化,要么走向7-11,高端奢侈化和小型化这是一个态势。
  健身房是个好赚钱的行业吗?
  记者:绕回到比较本质的问题,还是体育如何赚钱的问题。体育方面来看,在体育的资源,比如说场地、教练,本身的资源是分散的,有些场地,包括羽毛球馆,可能在不同的场馆,在政府,是分散的,聚集起来不是特别的容易。还有做跑步类的,大家都圈在线上,要掏钱,可能也是一个不太容易的事情。大家讨论一下如何克服这些困难来变现,变现分两部分,一个是赚快钱,还有一部分是更长远的赚钱,赚钱大家可以再深入聊一聊。
  徐志岩:第一段创业失败了之后,我静下心来,一定要做一个赚钱的生意。创业其实有很大的区别的,我承接着很多人的命运和很多人的期望在我身上,包括我的创始团队等等,自然不能做一个小小的生意,现在很多人卖面膜,都觉得自己在创业,那不叫创业,那叫谋生,为了一口饭而活着,我并不是这样,我必须要做一个赚钱的事情。
  健身怎么去赚钱?后来我们发现健身行业的水太深了,深到什么程度?我们看供应链层面来看,可能你拿一件零售可能跟你批发的1/10的差价,这个行业很窄,不是通用的行业,是一个比较通用的行业,所以我们很容易把这个行业看透。但是器械是一个to B的生意,很容易做到信息不对称,第一我们不能到某某公司买他的器械,我们一定是自己OEM定制一款跑步机,我们拆了很多进口的跑步机,后来发现也就是那么回事,板子一拼,板的用的是西门子的,屏幕用的是哪个牌子的,也不是自己的,后来我们就全部把供应链拉起来之后,找一个OEM工厂,自己代工一套,后来发现连个关税的价格成本都不到,这是一个SKU。
  我们每进一批货你从那边扣,不谈价格,每一个供应链都有一个对应的条款,必须是市场最低价,如果我有一天发现你给我的价格不是市场最低价,你给我几倍的赔偿,但是我所有的量全部给你,我得给你一个保障,中间的环节链全部去除掉,不让中间商赚差价,这个钱就是这么赚来的。打通很多的环节链,第一个我们保证用户体验的品质,第二个钱才能赚的舒服,我们不能收假货来卖,这样的话,用户体验也不好,赚的钱睡不着觉。
  记者:把中间的水挤掉,挤掉之后咱们还能挣钱。乐刻是我把线下的挤完之后我利用平台模式来挣钱,很多人会质疑说那个不挣钱,但是您一直说,咱们单体赚钱。
  韩伟:我还是好多地方都持不同的意见。第一这个行业不是那么好的行业,健身产业一定不是那么好的。
  我聊过那么多,这个产业怎么可能是一个好赚钱的产业?我们看中国最大的跑步机,一天卖12亿,一半外销一半内销,行业就几亿的产品,器械的毛利润如果净利润,大概是10%左右。中国的销售产能就这么多,中国跑步机厂家,过亿的有很多,其他品类的器械,都做得不是特别大。原来我一个哥们儿做烧饼的,一个加盟费是7万,他做的时候我也聊了一下,做了700家。
  明白讲,我们健身房怎么可能比上周黑鸭?怎么可能毛利率75%?我们还是要把话讲清楚,第一个不是特别好赚钱的产业。第二个是生机勃发的产业。怎么去做,可能是,乐刻一个方式,乐刻可能更像是Uber,我们所有的系统,来解决出行工具,跟出行工具进行一个对接,不是一个出租车公司,或者出租车公司重新做租车产业,我们不是从那个路径切入的,这是我们的观点,就是我们如果是赚钱的话,可能我们更像是一个,比如说滴滴,滴滴忽悠苹果给他导地图,导数据,忽悠10亿美金收过来,现在又在讲新的故事,相当于中国第三大加油站,可以编很多的故事,互联网介入,可能有更多的机会。
  我们对标美国,再往后面,其实会特别的精彩,就是大家的数据价值,可能是超过健身房的两倍,如果你玩得好,后面会延伸出更多的价值。我确实认为这个产业做服装、做鞋子,做器械,开健身房,有一个算一个,能比我周黑鸭的没有。
  传统健身俱乐部的未来在哪?
  记者:两个对于挣钱的这个说法不太一样,但是两位有一个共识,就是健身俱乐部的退出可能会加速,您预测一下趋势?
  韩伟:这个事很难预测,国家制度严格执法的话,基本上80-90%是立刻就倒掉了,这个没法做判断。
  我们最早做的小型健身房,很多了,在杭州市大概能有20%-30%的老牌健身俱乐部在淘汰出局。我们的用户吞吐量是达到他的1.5倍,乐刻把这个产能供给了很多,仍然会形成大概市场30%的淘汰,这个市场在核心的主要城市大概有1/3以上的俱乐部可能会淡出市场,这是有可能的。其实我很多朋友,其中有几家都退出去了,宁波的老板特有钱,哥们儿做酒店出身的,投了几亿在上海建了五六家,有比较好的设备,不推销,因为做酒店出身的,开了五六家,不赚钱,现在刚刚淡出。
  徐志岩:我不关心别人怎么死的,我就继续关心我怎么活着的。传统健身房我觉得一定是一个倒计时。
  某些传统连锁健身房,两家盈利店,所谓盈利是流水盈利,在养一家亏损的店,三家店养一家店的时候,就会关掉一家,再开新店,再继续养。这样的一个逻辑,就是一个死循环,什么时候是个头?我也不知道,有可能是因为,两家店一下养两家店的时候,这个点一下切入在这儿,就乱了,内分泌就失调了,就可能出现这样的危机,我也不知道人家的财务情况怎么样,喊的是挺大的,但是真正的确认收入的,这才是真正的核心。
  提问:体育产业里面,像滑雪、马拉松,现在参与的人越来越多,是不是会挤压在健身房锻炼的时间?
  韩伟:如果运动成为一种生活方式时间不会挤压的,从数据上来看,先兴起马拉松,再兴起健身房,其实有一个排名比例的,我们可能为自己着想的话,知道下一步是健身房热,我们就多布一些局,但是最终我认为都是让这个运动被消费者欢迎,价格降到更低。
  荷兰医学会说,世界最好的运动是啪啪啪,大家都说运动是反人性的,为什么啪啪啪会受欢迎?那个很累,为什么会去?就是因为运动本身有乐趣。我们把场地离你更近,可能更受欢迎一些,我把这个运动乐趣做出来,你很享受在里面上踏板课的时候,这个自然就会去了,核心是我们的场所的运营者、运营者,原来把很苦的东西,变得更有乐趣。
  我们的努力方向就是如何把健身房做得更有效,更有趣?把其他产业做得更好,价格更低?这是我们努力的方向。我们能做到这一块,这个市场还有足够的增长空间。美国大家知道这个电影是高增长,体育产业,这个增长速度应该是电影完了之后就是体育产业,未来还有非常大的空间,冯小刚拍了一辈子的电影也没有一两亿的收入,拍一个《战狼》50亿就出来了。技术很多,不是说有了冰雪,就不去健身房了,我个人的观点。
  健身行业不是一个毛利高的行业,单店的坪效不会太高
  提问:请两位能不能介绍一下你们的单店模型?比如说一天的来客量多少?场地的利用率,成本结构是什么样的?
  徐志岩:我们说的坪效高,高在哪?没人知道,自己一说坪效高就来了,赚钱赚在哪?首先有一个单店的财务投资模型,我们基本上是以,有一个平米数,我们就以400平米为例,一家健身房全部投入,房租不算,押金不算,大概是需要100万,一次性固定投入,这里面含器械、装修,物料,智能硬件,包括空调、消防等等全部是100万,这是我们一个单店的财务模型。每个月支出,你说健身房赚的是什么钱?我认为首先是省下的钱,一个健身我们省了哪些?一个前台我们只需要三个人,要有轮班,要有休息,我们没有销售,没有各种经理,班长,各种私教经理,我们有教练,我们教练是同城市共享的,我一个月的成本,每个月的流水减去负债等于可确认的毛利,减去我的支出就是我的净利。我的支出有保洁阿姨,我的水电,房租,减掉,是我们平均说一个数字。
  健身行业其实是一个毛利不是很高的行业,我们赚的就是省下来的钱,其实是这样的。为什么传统行业越来越做越来越亏呢?你办一个三年卡肯定比一年卡划算,一年卡2千,两年卡一定不是4千,肯定是更多。销售卖这个卡,本年卖三年卡就不划算,商家就赚的多,提成还大,你上面拿一个总提成又抽走了,店长又抽走了,最终剩下的钱,一张三年卡也就2000多块钱,你这个账肯定划不来的,我们坚决不做一年以上的卡。我特别希望你来办月卡,我更赚钱,对你来说我又不绑架你,你自主选择,两相情愿,就造成了我们这样的一个坪效。
  我们有一个数据,我们周到店活跃度达到了50%以上,我们每天以一个300平米,到店活跃用度可以达到400人,总计会员量,5400平米为例,大概是1500个活跃会员,而不是到期了不续费了,我们综合续费率达到了30%,但是在同等的传统行业里面,肯定是达不到这么高的续费率。一切用户的轨迹跟我们健身房做了一个契机,我们重新定义了健身房,汇总到现在就是这么一个现状。
  韩伟:我们和健身房运营模式不太一样,我们更接近于Uber,那种算法对我们来说不是特别的公允,我们的房租行情应该是国内最低的,我们的器械成本应该也是最低的,我们用工成本大概也是最低的,人工成本也是最低的。
  目前我们能看到的日排课,我们是最多的。平台私教我们也是最多的,理论上,因为我大概做到5%左右,或者是10%左右的利润,当然我扩点扩得太多了,理论上应该说我的成本应该会更低,我的利润率也是5%-10%之间。


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